Wie in den letzten Teilen meiner Blogreihe (Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6) erwähnt, sind Digitalisierung und digitale Transformation zu Schlüsselthemen geworden, über die jedes Unternehmen nachdenken muss. In diesem Teil möchte ich weitere Aspekte beleuchten, die sich auf die Rolle des CIOs von Unternehmen, die sich mitten in der Digitalisierung und/oder digitalen Transformation befinden, auswirken.
Konsumerisierung der IT und BYOx: Die Kontrolle über die IT-Beschaffung verschiebt sich zu den Benutzern
Noch vor einem Jahrzehnt war die Technologie, die wir bei der Arbeit in unseren Unternehmen verwendeten, weitaus fortschrittlicher als das, was wir uns zu Hause leisten konnten. Vernünftige Rechenleistung, Speicherplatz und Konnektivität waren so teuer, dass es sich nur Unternehmen leisten konnten, sie ausgiebig zu nutzen. Heute ist die Situation umgekehrt, und wir alle nutzen zu Hause wahrscheinlich Technologien und Werkzeuge, die viel ausgefeilter sind als das, was Unternehmen am Arbeitsplatz anbieten. Darüber hinaus ist die Technologie für die Endbenutzer leicht zu bedienen, dank eines einfachen "Plug-and-Play"-Ansatzes und der schnellen Adaption der sich ständig weiterentwickelnden Technologien, welche die Möglichkeiten der Unternehmen bei weitem übersteigt. Unternehmen hinken der technologischen Entwicklung hinterher, oft gelähmt durch veraltete Systeme, die nicht einfach ersetzt werden können. Dieser Umstand hemmt eine höhere Kadenz bei der Einführung der neuesten Tools und Technologien.
Am Arbeitsplatz jedoch erwarten die Endanwender heute die gleiche Einfachheit und neueste Technologie, die sie von zu Hause gewohnt sind. Zudem bringen sie vermehrt ihre eigenen Technologien mit ins Büro. Einzuschränken und vorzuschreiben, welche Technologien, Geräte, Tools etc. am Arbeitsplatz verwendet werden dürfen, wird für CIOs zu einer zunehmend unmöglichen Aufgabe. Die jüngere Generation möchte die Technologie und Werkzeuge nutzen, die es ihnen ermöglichen, effizient zu sein. Und sie schert sich in dieser Hinsicht wenig um Unternehmensstandards und Regeln. Sie wollen ihre eigene Technologie mit zur Arbeit bringen, ihre Geräte verbinden, mit diesen Endgeräten gleichzeitig auf Unternehmenssysteme und -informationen sowie das öffentliche Internet zugreifen. Sie wollen zudem die Apps und Softwarepakete nutzen, mit denen sie vertraut sind.
Ich erinnere mich, dass ich das gleiche Thema bereits 2014 mit anderen CIOs diskutierte. Damals waren die meisten davon überzeugt, dass ihre Unternehmen ihren Mitarbeitenden niemals erlauben würden, private Geräte mit dem Firmennetzwerk zu verbinden. Ich frage mich, ob sich diese Ansicht seitdem geändert hat. Denn schon damals war ich davon überzeugt, dass Unternehmen und insbesondere CIOs ihre Politik überdenken müssen, wenn sie als moderner Arbeitsplatz wahrgenommen werden möchten, der für Talente der jüngeren Generation attraktiv ist. Unternehmen müssen ihre Systeme und Netzwerke für Mitarbeitende öffnen und ihnen erlauben, ihre persönlichen Geräte, Tools und Anwendungen daran anzubinden. Das Paradigma, dass Unternehmen ihren Mitarbeitenden alle für die Arbeit benötigten IT-Geräte zur Verfügung stellen, ist veraltet und nicht mehr tragfähig. Die jüngere Generation möchte ihre eigenen Geräte wie Smartphones, Tablets, Laptops usw. mit zur Arbeit bringen, und dieser Trend ist steigend.
Während wir noch vor einigen Jahren lediglich über "bring your own device" (BYOD) sprachen, sind wir jetzt mit "bring your own anything" (BYOx) konfrontiert. Da sich das IoT immer weiter ausbreitet, und alle möglichen Alltagsgegenstände mit Sensoren ausgestattet und vernetzt werden, werden wir bald sehen, wie vernetzte Brillen, vernetzte Hörgeräte, intelligente Uhren, vernetzte smarte Schuhe und Kleidung usw. in unseren Firmenbüros auftauchen. Es ist naiv zu denken, dass CIOs in der Lage sein werden, die Verbindung dieser Dinge zum Firmennetzwerk verhindern zu können. Ausserdem wurden oder werden, wie bei der Virtualisierung von Objekten, immer mehr Gegenstände, die wir noch vor wenigen Jahren in physischer Form nutzten, dematerialisiert. Sie "leben" nun in der Cloud und müssen zusammen mit Unternehmenssystemen und -anwendungen genutzt werden, die ebenfalls zunehmend in die Cloud verlagert werden. Vermutlich werden die Firmennetzwerke selbst bald überflüssig oder virtualisiert werden.
CIOs werden akzeptieren müssen, dass ein erheblicher Teil der IT-Geräte und Software von den Anwendern bestimmt und beschafft wird und nicht mehr von einer zentralen IT-Organisation, die unter der Kontrolle des CIOs steht, verwaltet werden können. Auf der anderen Seite müssen CIOs den Zugang zu den IT-Ressourcen des Unternehmens, zu Apps, Systemen, Daten usw. durch von Endbenutzern kontrollierte Technologien für die Zusammenarbeit öffnen und gleichzeitig die Sicherheit der Unternehmensressourcen gewährleisten.
Umkehrung des Outsourcing-Wahns => Back-Sourcing oder "Wie viel IT soll im Haus bleiben?"
Wir sehen derzeit zwei unterschiedliche Bewegungen in Bezug auf den Verbleib der Technologiekompetenz in den Unternehmen gegenüber dem Outsourcing oder der Nutzung von IT-Services von einem Cloud-Anbieter. Vor fast 20 Jahren propagierte Nicholas Carr in seinem Artikel "IT doesn't matter", dass IT lediglich eine «Commodity» ohne strategischen Wert für das Unternehmen sei, und dass ein Dritter, der sich auf die Erbringung von IT-Dienstleistungen (einschliesslich Softwareentwicklung) spezialisiert hat, dies besser und günstiger machen würde als interne IT-Experten. Er ermutigte Unternehmen deshalb, die IT als wettbewerbsneutrale Komponente outzusourcen, um Kosten zu sparen.
In der Zwischenzeit haben sich die Dinge deutlich verändert. Die Digitalisierung ist zu einem strategischen Thema geworden, wurden die Unternehmen doch damit mit der Tatsache konfrontiert, dass die Technologie die Zukunft ihres Unternehmens bestimmt, und somit die IT zu einer wichtigen strategischen Komponente geworden ist. Viele Unternehmen, die dem Outsourcing-Trend gefolgt sind, stellen heute schmerzhaft fest, dass sie zu weit gegangen sind. Sie haben zu viel von ihrer Technologiekompetenz an Dritte ausgelagert und haben damit ihre IT-Fähigkeiten und ihr Technologie-Wissen aufgegeben. Folglich fehlt ihnen heute die dringend benötigte technische Kompetenz und sie zu sind stark von ihren Lieferanten für IT- und Softwareentwicklung abhängig. Infolgedessen arbeiten viele grosse Unternehmen heute hart daran, diese IT-Kompetenzen wieder im eigenen Haus aufzubauen. Die vermeintliche "Commodity" ist nun zu einer strategischen Kernkompetenz für ihr Unternehmen geworden.
Dies ist die eine Seite der Geschichte. Auf der anderen Seite können mehr Dienste einfach als Cloud-Services genutzt werden, wodurch ein grosser Teil der physischen Infrastruktur und der eigenen Softwareentwicklung überflüssig wird. Heute ist es für ein Start-up-Unternehmen sehr einfach, ohne grosse Investitionen und in kürzester Zeit alle möglichen Dienste aus der Cloud zu beziehen und zu kombinieren. Und zwar ohne jemals einen physischen Server zu besitzen oder eine einzige Zeile Code schreiben zu müssen. Noch vor zwei Jahrzehnten war dies völlig undenkbar.
Die Frage, ob man die Hardware und die Rechenzentren besitzen oder auslagern soll, wird nahezu überflüssig. Für die meisten Dienste und Anwendungen ist dies irrelevant geworden, da die Dienste einfach aus der Cloud konsumiert werden können. Die traditionelle horizontale Schichtung von Technologie-Stacks (Hardware, Storage, Betriebssystem, Middleware, Anwendung usw.) wurde durch vertikale Silos voll integrierter Dienste ersetzt. Dort ist die zugrunde liegende Technologie für den Verbraucher des Dienstes meist unsichtbar. Um die technischen Möglichkeiten solcher Dienste voll ausschöpfen zu können, muss man jedoch die verschiedenen zugrunde liegenden Technologien verstehen.
Die Virtualisierung (Dematerialisierung) von "Dingen" führt dazu, dass physische Objekte durch Software ersetzt werden. Für die meisten Unternehmen und Branchen ist ein wesentlicher Teil ihrer zukünftigen Produkte und Dienstleistungen "softwaredefiniert" oder wird es werden. Software ist zu einem so essenziellen Bestandteil der Dienstleistungen und Produkte geworden und damit zu einer der strategischsten Komponenten eines jeden Unternehmens. Damit kommt die Frage von "selber machen oder einkaufen" (make or buy) bei Software wieder zurück auf den Tisch und ins Zentrum der strategischen Entscheidungen.
Ein oft zitiertes Beispiel ist Tesla, das sich selbst eher als Software-Unternehmen denn als Autohersteller sieht. Ein grosser Teil der Funktionen eines Tesla-Fahrzeugs wird durch Software definiert und gesteuert. Ein neues Tesla-Modell ist oft "nur" ein Software-Upgrade. Kunden können neue Funktionen oder Verbesserungen (z. B. eine höhere Batteriekapazität) online kaufen, indem einfach ein Software-Upgrade heruntergeladen und auf ihrem Fahrzeug installiert wird, und zwar "over-the-air", also ohne, dass das Fahrzeug zu einem Service-Center oder einer Werkstatt gebracht werden muss .
Da die Fahrzeuge der Kunden nun ständig mit dem Product-Lifecycle-Management-System (PLM) von Tesla verbunden und dieses mit dem Produktionsplanungs- und ERP-System verknüpft sein muss, war es für Tesla klar, dass diese Systeme das Herzstück des Unternehmens sind und daher im eigenen Haus entwickelt und verwaltet werden. Tesla hat seine ERP- und PLM-Systeme als wichtige strategische Assets definiert: Sie sind Schlüsselkomponenten, um ihre Produkte (die Autos) ständig mit neuen Funktionalitäten zu aktualisieren und stellen somit einen direkten, wichtigen Wettbewerbsvorteil dar.
Unternehmen wie Tesla haben erkannt, dass IT strategisch ist und somit inhouse betrieben werden muss. Um Technologie wirksam als strategisches Asset nutzen zu können, werden Unternehmen ausgelagerte Komponenten wieder zurück ins Haus holen. Denn diese werden zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen genutzt. Vorteile wie Agilität und kürzere Markteinführungszyklen, Produktinnovation und ein personalisiertes Serviceangebot für ihre Kunden, lassen sich nur sehr schwer erzielen, wenn der Grossteil der IT an Drittfirmen ausgelagert wurde.
Moderne CIOs werden den strategischen Wert der IT sorgfältig überdenken müssen, bevor sie blindlings dem kostengetriebenen Outsourcing-Pfad folgen. Und sie werden auch sicherstellen müssen, dass sie die notwendigen Technologiekompetenzen und -fähigkeiten im Haus haben, um die strategische, digitale Agenda für ihre Unternehmen vorantreiben zu können.
