Die zukünftige Rolle des CIOs (Teil 3)

Patrick Naef
22. Apr 2020 | 4 Min. Lesezeit
Themen: Digitalisierung

In den letzten Jahren sind Digitalisierung und digitale Transformation zu Schlüsselthemen geworden, über die jedes Unternehmen nachdenken muss. Im ersten und zweiten Teil meiner Blogreihe habe ich bereits einige Faktoren aufgeführt, die sich auf die Rolle des CIOs von Unternehmen, die sich mitten in der Digitalisierung und/oder digitalen Transformation befinden, auswirken. Im dritten Teil möchte ich die Open Innovation anschauen und klären wieso jeder Leader ein digitaler Leader werden muss.

"Open Innovation": Innovation muss offen sein

Angesichts des schnellen Tempos, mit dem neue Technologien auf den Markt kommen, wird der traditionelle Ansatz, nur aus dem Unternehmen heraus zu Innovationen zu treiben, immer schwieriger. Unternehmensinterne Vorschriften, Prozesse, Kontrollrahmen und Organisationsstrukturen bremsen Innovationen aus und lähmen die Organisation. Einige der grössten Killer der Innovation sind traditionelle Finanzprozesse, wie z.B. Budgetierung und Business Cases. Wenn Sie sich die grössten Innovationen des letzten Jahrzehnts ansehen, wie viele davon wurden Ihrer Meinung nach durch einen soliden finanziellen Business Case untermauert? Wahrscheinlich nicht eine von ihnen.

Echte Innovation erfordert "out-of-the-box"-Denken, das Mitarbeitende mit alltäglichen operativen Aufgaben im notwendigen Umfang oft nicht anwenden können. Die Nutzung des Ökosystems von Start-Ups, der Open-Source-Community, Universitäten, Research-Labs, Venture-Capital-Firmen usw. kann ein wirksamer Weg sein, um den Pool an innovativen Ideen weit über das hinaus zu erweitern, was die eigenen Mitarbeitenden innerhalb des Unternehmens normalerweise fähig wären einzubringen. Die meisten Mitarbeitenden in operativen Funktionen betrachten nur inkrementelle Verbesserungen und "more of the same but better" Ideen als innovativ. Es gibt ein berühmtes Zitat, das Henry Ford zugeschrieben wird: "Hätte ich die Leute gefragt, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde ".

Da immer mehr Produkte und Dienstleistungen digitalisiert werden, wird die Technologie zum Schrittmacher für Innovationen und definiert daher auch die erforderliche Geschwindigkeit für die Markteinführung neuer Produktinnovationen. Da bei offener Innovation potenziell die ganze Welt dazu beitragen kann, Innovationen voranzutreiben, ist dies eine sehr attraktive Prämisse, die schwer zu schlagen ist.

Ich glaube, dass die meisten Unternehmen nicht in der Lage sein werden, schnell genug zu innovieren, wenn sie sich weiterhin ausschliesslich auf interne Ressourcen verlassen. Insbesondere die Innovation durch Technologie erfordert einen anderen Ansatz als den traditionellen firmeninternen Innovations-Trichter eigener Ideen oder das traditionelle innerbetriebliche Vorschlagswesen. Offene Innovation erfordert, dass das Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen öffnet, APIs veröffentlicht, seine Software-Codes offenlegt usw. und die Open-Source-Gemeinschaft dazu anregt, zusätzliche Funktionen und Komponenten zur Erweiterung der Kernprodukte und -dienstleistungen des Unternehmens beizutragen und mit zu entwickeln. Das ist auch genau das, was Google und Apple mit ihren Smartphone-Ökosystemen gemacht haben. Nicht das Smartphone selbst oder das Betriebssystem stellen den Mehrwert des Geräts dar, sondern die von unabhängigen Entwicklern entwickelten Apps, die der Benutzer auf seinem Smartphone installieren und konfigurieren kann. Mit diesem Ansatz können Apple und Google auf Tausende von hochkarätigen Entwicklern zurückgreifen, deren Apps die Funktionalität des Geräts erweitern und verbessern, und zum Wert des Ökosystems und damit des Gerätes beitragen.

Corporate Venture Fonds haben schon lange entdeckt, dass sie durch Investitionen in Start-Ups ausserhalb ihres Unternehmens ein weitaus grösseres Potenzial haben, echte Innovationen voranzutreiben, ohne durch unternehmensinterne Prozesse, Regulatorien und Beschränkungen eingeschränkt zu sein. Durch die enge Zusammenarbeit mit dem Innovations-Ökosystem in Technologie-Hotspots wie Silicon Valley, dem Londoner Silicon Roundabout, der Berliner Technologieszene usw. steigt das Potenzial für wirklich innovative Ideen immens. Dazu gehört auch die Zusammenarbeit mit unabhängigen Venture Capital Firmen, Inkubatoren und Universitäten.
Wenn der CIO von morgen als jemand gesehen werden will, der Innovation durch Technologie vorantreibt, werden seine wichtigsten Schwerpunktaktivitäten darin bestehen müssen, gemeinsam mit diesen Partnern aus dem Ökosystem Hackathons zu veranstalten, regelmässig an "Speed-Dating"-Sessions von Technologie-Start-Ups teilzunehmen, den Advisory Boards von Venture Capital Firmen beizutreten, Forschungsprojekte an führenden Universitäten zu sponsern usw.

Jeder Leader muss ein digitaler Leader werden, oder "wer braucht einen CDO"?

Als die Digitalisierung und die Digitale Transformation vor einigen Jahren zu heissen Themen wurden, ernannten viele Unternehmen, die nicht wussten, wie sie mit dem Thema umgehen sollten, oder deren CIOs von der Digitalisierungsherausforderung überfordert waren, einfach einen Chief Digital Officer (CDO) und hofften, dass er/sie ihre Digitalisierungsprobleme lösen würde.

Die Technologie verändert und definiert die Zukunft eines jeden Unternehmens neu, und als Folge davon ist sie zu einem Teil der wichtigsten, strategischen Faktoren eines jeden Unternehmens geworden, genauso wie die personellen und finanziellen Ressourcen. Obwohl natürlich von jeder Führungskraft erwartet wird, dass sie mit Menschen und finanziellen Ressourcen umzugehen weiss, ist es immer noch weitgehend akzeptiert, dass Technologie-Fragen an eine separate Instanz oder Person delegiert werden können, da viele Führungskräfte noch immer nicht über die nötigen Kompetenzen verfügen oder damit schlicht überfordert sind. Ob dies nun an einen CTO, einen CIO oder einen CDO delegiert wird, macht keinen wesentlichen Unterschied. Das Muster ist immer noch dasselbe: Technologie wird nicht als strategischer Faktor und als Schlüsselkomponente des Kerngeschäfts betrachtet, was dahingehend interpretiert wird, dass sie an jemand anderen delegiert werden kann. Mit dem wachsenden Ruf nach Digitalisierung versuchen viele Unternehmen, diese Lücke durch die Einstellung eines CDOs zu füllen.

CDOs werden eingestellt, um die digitale Agenda eines Unternehmens voranzutreiben, aber sie versuchen dann oft ihr eigenes "Imperium" aufzubauen. Dies liegt daran, dass die meisten dieser "erfahrenen Führungskräfte" immer noch traditionelle hierarchische Manager sind und nicht die aufgeschlossenen Führungskräfte (Leaders), die in der digitalen und vernetzten Welt für eine solche Rolle erforderlich wären. Sie arbeiten oft am Aufbau eines digitalen Geschäftsbereichs, der digitale Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt anbietet die getrennt von den etablierten Geschäften sind, wiederum zu Konkurrenzsituationen mit dem traditionellen Geschäft führt. Es erzeugt auch Spannungen und interne Reibungen, die das Unternehmen mit massiver interner Politik eher lähmen, als die Wettbewerbsposition auf dem Markt zu verbessern.

Zusehends wächst die Akzeptanz, dass die IT zu einer wichtigen strategischen Komponente jedes Unternehmens geworden ist. Hinzu kommt noch die unbestrittene Notwendigkeit der Digitalisierung, damit Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Somit bin ich überzeugt, dass die Zeit des CDOs vorbei ist! Die meisten Unternehmen distanzieren sich vom Konzept des CDOs, weil sie erkannt haben, dass die Digitalisierung nicht als eigenständige Disziplin mit einer separaten Organisation etabliert werden kann, die oft mit dem traditionellen Geschäft konkurriert. Während ein gut etablierter und geschäftsorientierter CIO als Enabler der Digitalisierung und als Katalysator fungieren kann, um seinen Geschäftskollegen zu helfen, digitaler zu werden, muss letztlich jede Führungskraft selbst eine digitale Führungskraft, ein Digital Leader werden. IT ist für jedes Unternehmen so strategisch, dass die Verantwortung über die Technologie nicht mehr an einen CIO oder CDO delegiert werden kann.

In den letzten Jahren gab es viele Artikel über neue CxO-Rollen, die erfunden und eingeführt wurden, sobald das Thema "x" für das Unternehmen wichtig und strategisch wurde. Der deutsche Autohersteller VW führte Anfang 2019 einen Chief Software Officer ein, weil er erkannte, dass mit der Virtualisierung von physischen Objekten, sich mehr Hardware hin zu Software entwickelt und Software daher für das Geschäft strategisch wird. Andere, die sahen, dass sich niemand mit der Vernetzung und Digitalisierung ihrer Produkte beschäftigte, führten einen Chief IoT Officer ein, wieder andere einen Chief Transformation Officer, einen Chief Innovation Officer, einen Chief Data Officer, einen Chief Cybersecurity Officer usw. usw.

Es scheint so, dass immer dann, wenn jemand in der Firma seine Arbeit nicht richtig machte oder in der Vergangenheit stecken blieb, einfach eine neue CxO-Rolle geschaffen wird, um so die Lücke zu füllen, anstatt zu hinterfragen, ob sich die bestehenden C-Level-Führungskräfte wirklich noch auf die wichtigsten Themen für das Unternehmen kümmern. Infolgedessen riskieren sie, mit einer ganzen Fülle solcher C-IDIOT-Os zu enden, anstatt anzupassen, was sie von ihren bestehenden Führungskräften im digitalen Zeitalter erwarten.

Wenn es einem businessorientierten CIO gelingt, die digitale Agenda voranzutreiben, sich für Innovation durch Technologie einzusetzen, das Unternehmen in die Lage zu versetzen, Technologie als Wettbewerbsvorteil einzusetzen, die erforderliche digitale Kompetenz als Kernelement des Unternehmens aufzubauen, Geschäftskollegen bei der Anpassung der digitalen Führung zu unterstützen und zu lernen, wie man in Netzwerkstrukturen führt, dann besteht kein Bedarf für einen CDO. Ich neige dazu zu sagen, dass wenn ein Unternehmen einen CDO einstellt, vermutlich der CIO seine Arbeit nicht richtig gemacht hat - zumindest nicht die Arbeit, die von einem modernen und zukunftsorientierten CIO heute erwartet wird, was vielleicht nicht das ist, was in veralteten Stellenbeschreibung steht, die vor Jahrzehnten geschrieben wurde. Dies bedeutet, dass sich vor allem auch die Rolle des CIOs ändern muss. Anderenfalls werden CIOs - genau wie die CDOs – bald überflüssig, wenn die Geschäftsbereiche selbst digitaler werden.

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Patrick Naef

Geschrieben von Patrick Naef

Patrick Naef ist Partner bei Boyden Executive Search und sitzt im Verwaltungsrat der Franke Group, einem weltweit agierenden Industrieunternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz. Er ist auch Gründer und CEO der ITvisor GmbH, einer Boutique-Beratungsfirma, die sich auf die Beratung von Organisationen bei der Digitalen Transformation und auf Coaching von IT-Führungskräften spezialisiert hat. Zudem ist er aktiv als Verwaltungsrat und Advisor für Startup-Unternehmen, doziert an Universitäten und sitzt in Advisory Boards von mehreren Venture Capital Firmen im Silicon Valley. Von 2006 bis Juni 2018 war er CIO bei Emirates Airline & Group in Dubai. Während dieser Zeit sass er auch im Verwaltungsrat von SITA, einem global tätigen Telekommunikations- und IT-Dienstleister. Von 2006 bis 2014 amtierte er als CEO von Mercator, einem Tochterunternehmen der Emirates Group. Weitere Positionen in seiner Karriere sind CIO bei SIG und bei Swissair, sowie Führungspositionen bei der Zürich Versicherung, HP und Bank Julius Bär. 2011 wurde er vom deutschen CIO Magazin und IDG zum «CIO der Dekade» in der Kategorie "Internationale Ausrichtung" gewählt. Patrick Naef ist Dipl. Informatikingenieur ETH, und hat einen Abschluss in Executive MBA der Universität St. Gallen, HSG.

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