Die zukünftige Rolle des CIOs (Teil 5)

Patrick Naef
4. Feb 2021 | 3 Min. Lesezeit
Themen: Digitalisierung

Bereits einige Aspekte, die die Rolle des CIOs in Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung verändern, habe ich in meinen letzten Blogartikeln (Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4) beleuchtet. Heute möchte ich das Thema "Netzwerke statt Hierarchien" aufgreifen. 

Die meisten der derzeitigen CIOs grösserer Unternehmen sind wahrscheinlich zwischen 40 und 60 Jahre alt, weil es Zeit braucht, um in hierarchischen Organisationen durch die Ränge aufzusteigen und eine C-Level Führungskraft zu werden. Folglich wurden diese CIOs in den 1960er oder 1970er Jahren geboren und gingen hauptsächlich in den 1970er und 1980er Jahren zur Schule, als sie von Lehrern, die wahrscheinlich in den 1940er Jahren geboren wurden, mit Lehrmaterial aus den 1950er Jahren unterrichtet wurden. Unsere Schulzeit hat einen immensen Einfluss auf unsere Ansichten, Überzeugungen und Werte und prägt uns für den Rest unseres Lebens. Diese CIOs studierten noch im vergangenen Jahrtausend, als der Unterricht stark von den Methoden und Überzeugungen des Industriezeitalters beeinflusst wurde.

Während des Industriezeitalters war die vorherrschende Organisationsform die hierarchische Struktur, die von militärischen Organisationen übernommen wurde und deren Grundprinzip darin bestand, das "Denken" vom "Tun" zu trennen. Die einzelnen Aufgaben, die den Arbeitnehmern zugewiesen wurden, waren klar voneinander getrennt, so dass jeder Arbeitnehmer genau wusste, was er zu tun hatte und wie seine Leistung gemessen würde. Informationen wurden nur auf einer Need-to-know-Basis ausgetauscht, was bedeutet, dass die meisten Mitarbeitenden nur sehr wenige Informationen darüber hatten, was in anderen Teilen des Unternehmens vor sich ging. Manager behielten Informationen für sich, denn Wissen entsprach Macht. Je höher Sie in der Firma aufgestiegen waren, desto mehr Informationen standen Ihnen zur Verfügung, aber Sie mussten sie geheim halten. Dies war auch eines der wichtigen Prinzipien des Taylorismus mit seinem Fokus auf Aufgabentrennung, extremer Spezialisierung und Messbarkeit. Im Wesentlichen wurden hierarchische Strukturen eingeführt, um die Menschen zu trennen. Da unsere Ausbildung hauptsächlich von den Paradigmen des Industriezeitalters und des Taylorismus dominiert wurde, der damals allgemein akzeptiert war, wurde der Grossteil der Generation der heutigen CIOs entsprechend konditioniert.

Die jüngere Generation wächst jedoch im digitalen Zeitalter auf. Wenn ich meine Tochter bei den Hausaufgaben beobachte, wird mir klar, wie völlig anders das heute ist als es zu meiner Schulzeit war. Während meiner Schulzeit (erinnern Sie sich an die 1970er und 1980er Jahre?) haben wir unsere Hausaufgaben selbst gemacht und sie vor anderen verborgen, weil wir besser sein wollten als unsere Klassenkameraden. Das Umfeld war wettbewerbsorientiert, und das vorherrschende Paradigma war: "Je mehr ich weiss und für mich behalte, desto besser bin ich im Vergleich zu meinen Klassenkameraden, so dass ich sie schlagen kann". Eben, Wissen ist Macht.

Wenn meine Tochter Hausaufgaben macht, dann arbeitet sie an einem Thema, erstellt einen ersten Entwurf (sozusagen einen MVP) und veröffentlicht diesen dann über Instagram, ihre WhatsApp-Gruppe oder ein anderes Social-Media-Tool für ihre Klassenkameraden. Innerhalb weniger Stunden wird ein grosser Teil ihrer Klassenkameraden den MVP in mehreren Iterationen erweitert oder verbessert haben und diesen dann wiederum mit Hilfe des Social-Media-Tools weitergeteilt haben, bis ein Reifegrad und eine Qualität erreicht ist, die keiner der Schüler einzeln in so kurzer Zeit je hätte erreichen können. Die jüngere Generation macht ihre Hausaufgaben durch Crowd-Sourcing, etwas, das es zu meiner Schulzeit noch nicht gab. Diese Generation wächst in einer Welt auf, die durch Sharing Economy, Crowd-Sourcing und Crowd-Funding, durch Wikipedia, Open Source usw. gekennzeichnet ist, und ihre Denkweise lautet: "Je mehr ich teile, desto mehr profitiert mein Netzwerk und damit wir alle, einschliesslich mir selbst». Was für ein andersartiges und mächtigeres Paradigma und eine andere Denkweise als das «Wissen-ist-Macht»-Paradigma, mit dem ich und wahrscheinlich die meisten von Ihnen aufgewachsen sind.

Lassen Sie uns nun anschauen, welches Paradigma und welche Denkweise in grossen Unternehmen vorherrscht, in denen die meisten C-Level Führungskräfte ihre Ausbildung im Industriezeitalter absolviert haben. Bei der digitalen Transformation geht es darum, neue technologie­getriebene Geschäftsmodelle zu erforschen, und deshalb durchbricht sie die gut etablierten hierarchischen Organisationssilos, die noch immer die meisten unserer heutigen Grossunternehmen dominieren. Dies ist einer der Hauptgründe für das Scheitern von Initiativen zur digitalen Transformation: Manager an der Spitze des Unternehmens wollen ihre Silos, ihre Macht und ihren Einfluss bewahren, die sie über so viele Jahre mühsam aufgebaut und gefestigt haben. Allerdings durchbricht die Digitalisierung und Virtualisierung physischer Produkte innerhalb der aktuellen Geschäftsmodelle und -prozesse ebenfalls die organisatorischen Silos und stellt viele etablierte Rollen, Funktionen, Arbeitsplätze und Organisationseinheiten in Frage.

Das digitale Zeitalter verlangt nach einer anderen Art der Strukturierung und Organisation von Unternehmen und nach anderen Regeln der Zusammenarbeit. Nicht in erster Linie hierarchische Strukturen, Berichtslinien, die Grösse des Budgets, die Anzahl der von Ihnen gemanagten Mitarbeitenden  sind entscheidend, sondern der Mehrwert, den man einbringt, und die Wirkung (Impact), die man damit erzielen kann, unabhängig davon, wessen Ressourcen im Unternehmen dazu beitragen. Relevant sind nicht individuelle Ziele, sondern der Beitrag zum Zweck (Purpose) und den Zielen des Unternehmens, die oft nicht nur finanzieller Natur sind, sondern zunehmend eine kombinierte Triple Bottom Line darstellen, die aus finanziellen, sozialen und ökologischen Beiträgen bestehen.

Wenn Unternehmen im digitalen Zeitalter erfolgreich sein wollen, müssen sie selbst zu Netzwerken werden und von rein hierarchischen Strukturen wegkommen. Wenn sie Talente der jüngeren Generation anziehen und halten wollen, müssen sie ihnen einen Zweck (Purpose), ein Umfeld und eine Unternehmenskultur bieten, die ihren Werten entsprechen und sie sich identifizieren können. Dazu passt wahrscheinlich das Sharing Paradigma von Netzwerken besser, als die hierarchischen Strukturen und Paradigmen des Taylorismus und des Industriezeitalters.

Wie ich im letzten Teil meiner Blogreihe gezeigt habe, ist die Technologie-Kompetenz zunehmend in den Unternehmen verteilt und nicht mehr in einer zentralisierten IT-Organisation konzentriert. CIOs können den Weg zu einem neuen Paradigma für ihre Unternehmen weisen, da eine solche Arbeitsweise in der IT mit agilen Methoden, DevOps, iterativer Produktentwicklung, Crowd-sourcing, Open Source usw. bereits gut etabliert ist. Dies stellt eine grosse Chance für CIOs dar, ihre Unternehmen beim Übergang ins digitale Zeitalter zu unterstützen.

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Patrick Naef

Geschrieben von Patrick Naef

Patrick Naef ist Partner bei Boyden Executive Search und sitzt im Verwaltungsrat der Franke Group, einem weltweit agierenden Industrieunternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz. Er ist auch Gründer und CEO der ITvisor GmbH, einer Boutique-Beratungsfirma, die sich auf die Beratung von Organisationen bei der Digitalen Transformation und auf Coaching von IT-Führungskräften spezialisiert hat. Zudem ist er aktiv als Verwaltungsrat und Advisor für Startup-Unternehmen, doziert an Universitäten und sitzt in Advisory Boards von mehreren Venture Capital Firmen im Silicon Valley. Von 2006 bis Juni 2018 war er CIO bei Emirates Airline & Group in Dubai. Während dieser Zeit sass er auch im Verwaltungsrat von SITA, einem global tätigen Telekommunikations- und IT-Dienstleister. Von 2006 bis 2014 amtierte er als CEO von Mercator, einem Tochterunternehmen der Emirates Group. Weitere Positionen in seiner Karriere sind CIO bei SIG und bei Swissair, sowie Führungspositionen bei der Zürich Versicherung, HP und Bank Julius Bär. 2011 wurde er vom deutschen CIO Magazin und IDG zum «CIO der Dekade» in der Kategorie "Internationale Ausrichtung" gewählt. Patrick Naef ist Dipl. Informatikingenieur ETH, und hat einen Abschluss in Executive MBA der Universität St. Gallen, HSG.

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